Δεν ακούμε γιατί βιαζόμαστε… να μιλήσουμε. Αν θέλετε πραγματικά να ακούτε τι σας λένε οι άλλοι κάντε τα εξής: Μην προσπαθείτε να κάνετε το μέντιουμ. Αν την ώρα που μιλάει ο άλλος εσείς σκέφτεστε «τι πραγματικά θέλει τώρα να πει;» ή «τι ακριβώς να αισθάνεται;» τότε δεν θα ακούσετε και πολλά, το πιθανότερο μάλιστα, δεν θα ακούσετε τίποτα:
– Μη σκέφτεστε τι θα απαντήσετε και πώς θα απαντήσετε στον άλλον μόλις έρθει η ώρα να μιλήσετε.
– Μη φιλτράρετε τις κουβέντες του συνομιλητή σας. Με άλλα λόγια μην ακούτε επιλεκτικά, μην ακούτε μόνο όσα θέλετε να ακούσετε.
– Μην αφαιρείστε. Αν αφήσετε το μυαλό σας να «φύγει» κατά τη διάρκεια μίας τετ α τετ συζήτησης, στη συνέχεια θα πρέπει να κάνετε «ντροπιαστικές» ερωτήσεις του στιλ: «Τι είπατε;», ή «Θα μπορούσατε να επαναλάβετε αυτό το τελευταίο;».
– Μην ταυτίζεστε. Αν συνδέετε και ταυτίζετε όλα όσα ακούτε σε σχέση με τις προσωπικές σας εμπειρίες, το πιθανότερο είναι ότι τελικά δεν ακούσατε αυτό που σας είπαν.
– Μη συγκρίνετε. Αν αρχίσετε να «ζυγίζετε» το συνομιλητή τότε έχετε χάσει το μήνυμα.
– Μη φιλτράρετε τις κουβέντες του συνομιλητή σας. Με άλλα λόγια μην ακούτε επιλεκτικά, μην ακούτε μόνο όσα θέλετε να ακούσετε
Οι Δύο Μαγικές Λεξούλες
Το «αν» και το «τότε» είναι οι δύο λέξεις κλειδιά που αυξάνουν την πειθώ. Είτε προσπαθείτε να πουλήσετε ένα αυτοκίνητο είτε μία ιδέα, το μήνυμα που πιάνει είναι: «αν κάνεις αυτό, τότε θα κερδίσεις εκείνο». Την επόμενη φορά που έχετε σκοπό να πείσετε κάποιον για κάτι, χρησιμοποιήστε αυτές τις δύο λέξεις.
Πώς να Διευθύνετε μία Επιτυχημένη Συνάντηση
– Μην ανταγωνίζεστε με τα μέλη της ομάδας. Δώστε προτεραιότητα στις δικές τους ιδέες.
– Ακούστε τους όλους. Επαναλάβετε με διαφορετικά λόγια, μην κριτικάρετε όμως.
– Μην «κολλάτε» κανέναν στον τοίχο. Υποθέστε ότι όλων οι ιδέες έχουν κάποια αξία.
– Συγκρατήστε τα πιο «φασαριόζικα» μέλη της ομάδας, όμως μην τους αποξενώνετε.
– Συνειδητοποιήστε ότι το ενδιαφέρον και η εγρήγορσή σας είναι… κολλητικά!
– Πληροφορήστε όλους τους συμμετέχοντες για το πού βρίσκονται εκείνη τη στιγμή αλλά και πού περιμένετε από τον καθένα να φτάσει στη συνέχεια. Κρατήστε σημειώσεις σε πίνακα που μπορούν να δουν όλοι.
– Προσπαθήστε μαζί με το συνάδελφο που έχει το πρόβλημα να ανακαλύψετε αν η ιδέα που έχει αξίζει τον κόπο ή αν η λύση που προτείνει είναι αποτελεσματική.
– Δώστε και στους υπόλοιπους την ευκαιρία να διευθύνουν κι αυτοί ένα από τα επόμενα meeting. Αυτοί που μαθαίνουν να διευθύνουν συνήθως μαθαίνουν και να συμμετέχουν.
Αν Πρέπει να Ασκείς Κριτική
Προτάσεις για να ασκείτε κριτική με έναν τρόπο που πείθει τους άλλους να κάνουν καλύτερη δουλειά. Δες τον εαυτό σου σαν δάσκαλο ή προπονητή, σαν κάποιον που θέλει να βοηθήσει. Να θυμάσαι ότι στην ουσία βοηθάς κάποιον να καλυτερέψει. Δείξε το ενδιαφέρον σου. Έκφρασε την ειλικρινή σου διάθεση να μοιραστείς τρόπους που θα κάνουν τον άλλο να ανεβάσει την επιτυχία του. Διαλέξτε τη σωστή στιγμή να κάνετε κριτική. Σιγουρευτείτε ότι το άλλο άτομο δεν βρίσκεται κάτω από έντονη συναισθηματική φόρτιση οποιασδήποτε μορφής. Αποφύγετε να λέτε στους άλλους ότι «πρέπει» να κάνουν το ένα ή το άλλο, ή «αν είχαν κάνει» αυτό ή εκείνο. Σας κάνει να φαίνεστε αυταρχικός και αλαζονικός.
Προσπαθήστε να μη δίνετε την εντύπωση ότι σας ενδιαφέρει περισσότερο να γίνει το δικό σας από το να δείτε το άλλο άτομο να βελτιώνεται πραγματικά. Δώστε στο άλλο άτομο να καταλάβει πώς ακριβώς θα ωφεληθεί αν κάνει αυτό που του λέτε. Δώστε συγκεκριμένες προτάσεις. Το να είστε ασαφής και γενικόλογος δημιουργεί περισσότερη ένταση και άγχος στον άλλον.
Τελευταίο: Σιγουρευτείτε ότι μπορείτε να αντέξετε την κριτική εσείς ο ίδιος. Αλλιώς οι παρατηρήσεις σας δεν θα γίνουν δεκτές.
Ανακαλύψτε αν ο νέος συνεργάτης θα μπορέσει να συμμορφωθεί στο δικό σας στιλ μάνατζμεντ, ρωτώντας τον για την αντιμετώπιση που είχε προς τον προηγούμενο διευθυντή
Πώς να Χειρίζεστε τις Ερωτήσεις
Η τέχνη του μάνατζμεντ συχνά έχει να κάνει με τη σωστή διατύπωση ερωτήσεων. Σας προσφέρουμε έναν κατάλογο από 10 ερωτήσεις τις οποίες μπορείτε να διατυπώνετε καθώς επιθεωρείτε ή κυκλοφορείτε στα γραφεία των υπαλλήλων σας. Αν κάνετε αυτές τις ερωτήσεις τόσο συχνά ώστε να γίνουν ρουτίνα, τότε θα έχετε διδάξει και τους ανθρώπους σας ότι η γνώμη τους μετράει. Τι σε εκνεύρισε σήμερα τόσο πολύ; Τι καθυστέρησε περισσότερο απ’ όλα σήμερα; Τι δημιούργησε παράπονα σήμερα; Τι παρεξηγήσεις είχαμε σήμερα; Τι κόστισε υπερβολικά; Τι χαραμίστηκε; Τι ήταν υπερβολικά πολύπλοκο; Τι ήταν απλώς μεγάλη ανοησία/χάσιμο χρόνου; Σε ποια δουλειά χρησιμοποιήθηκε πάρα πολύς κόσμος; Ποια δουλειά ήταν ιδιαίτερα πολύπλοκη/χρονοβόρα;
Προσλαμβάνοντας τον Κατάλληλο Υπάλληλο
Αν προσλαμβάνετε έναν καινούργιο υπάλληλο, ανακαλύψτε αν θα μπορέσει να συμμορφωθεί στο δικό σας στιλ μάνατζμεντ κάνοντάς του ερωτήσεις για την αντιμετώπιση που είχε προς τον προηγούμενο διευθυντή. Ιδού κάποιες ερωτήσεις που μπορούν να φέρουν αποκαλυπτικές απαντήσεις:
Πείτε μου για τον καλύτερο μάνατζερ που έχετε δουλέψει ποτέ. Γιατί ήταν καλός; Ποιο είναι το ιδανικό αφεντικό για σας;
Πώς ήταν ο χειρότερος μάνατζερ που είχατε ποτέ; Πώς χειριζόσασταν αυτά που δεν σας άρεσαν σε αυτόν ή αυτήν;
Πώς χειριζόσασταν την καθημερινή συναλλαγή μαζί του;
Περιγράψτε μου μια διαφωνία που είχατε με το προηγούμενο αφεντικό σας.
Πώς τη λύσατε;
Αν ήμουν εγώ το αφεντικό σας, ποιο θα ήταν το σημαντικότερο πράγμα που θα μπορούσα να πώ ή να κάνω για να σας υποστηρίξω;
Ακόμα: Όταν παρουσιάζεται ένα πρόβλημα, προσπάθησε να σκεφτείς τουλάχιστον δύο πιθανές λύσεις πριν το μεταφέρεις στο αφεντικό σου. Έτσι θα δείξεις ότι σκέφτεσαι και αναζητάς λύσεις, εκτός από το να εκτελείς τις εντολές των άλλων! Όταν διορθώνεις έναν υφιστάμενο προσπάθησε να μη χρησιμοποιείς τις λέξεις: «πάντα» και «ποτέ». Δώσε στους υφιστάμενούς σου να καταλάβουν ότι δεν είσαι άνθρωπος των εκπλήξεων. Εξήγησέ τους ότι το να σου κρύβουν τα κακά νέα είναι το χειρότερο που μπορούν να κάνουν. Δοκίμασε το εξής κόλπο για να κάνεις μια ακόμα καλύτερη πρώτη εντύπωση: Παρατήρησε το χρώμα των ματιών του άλλου κατά τη διάρκεια της χειραψίας. Με αυτό τον τρόπο δημιουργείς μία ισχυρή οπτική επαφή η οποία πείθει τον άλλον ότι έχεις πράγματι μεγάλο ενδιαφέρον για όσα έχει να σου πει.
Πηγή: Ασφαλιστικό Marketing, Τεύχος Ιανουαρίου 2018 και HBR
