Η Balanced Score card στην αξιολόγηση των επιδόσεων ενός δημόσιου νοσοκομείου

Η μεθοδολογία Balanced Score card (BSC) εστιάζει σε σημαντικά κρίσιμα ζητήματα των σύγχρονων επιχειρηματικών οργανώσεων: την αποτελεσματική μέτρηση των επιδόσεων των επιχειρήσεων και την αξιολόγηση της επιτυχούς εφαρμογής της στρατηγικής της επιχείρησης.

Καθηγητής Κωνσταντίνος Ζοπουνίδης, Ακαδημαϊκός, Πολυτεχνείο Κρήτης, Επίτιμος Δρ. ΑΠΘ, Paris School of Business

Για να κατανοήσουμε πλήρως την έννοια της BSC (Ισορροπημένη Κάρτα Βαθμολογίας), ας διευκρινίσουμε αρχικά τί είναι ένας πίνακας ελέγχου: στον επιχειρηματικό κόσμο είναι μια στατιστική αναφορά που χρησιμοποιείται για την παρακολούθηση της προόδου των επιδόσεων σε σχέση με έναν δεδομένο στόχο. Σε μια εκδοχή προοπτικής, ο κύριος στόχος του είναι να επιτρέψει σε μια επιχείρηση να ακολουθήσει το όραμά της με βάση μια συνεκτική στρατηγική (βλ. Robert Cohlan και David Norton, 1996).

Πλεονεκτήματα

Γενικά, η μεθοδολογία BSC θεωρείται ότι είναι ένα σύστημα μέτρησης επιδόσεων, ένα σύστημα αξιολόγησης στρατηγικής και ένα εργαλείο επικοινωνίας, την ίδια στιγμή που ορίζεται από τις ακόλουθες τέσσερις διακριτές προοπτικές.

1. Χρηματοοικονομική προοπτική

(τα απτά αποτελέσματα της στρατηγικής χρησιμοποιώντας παραδοσιακούς χρηματοοικονομικούς δείκτες, όπως η προστιθέμενη αξία, αύξηση εσόδων, κόστος, περιθώρια κέρδους, ταμειακές ροές, καθαρό λειτουργικό κέρδος, κ.λπ).

2. Προοπτική πελάτη (η πρόταση αξίας που υιοθετεί ένας επιχειρηματικός οργανισμός για να ικανοποιήσει τους πελάτες του).
3. Εσωτερική επιχειρηματική προοπτική(οι εσωτερικές επιχειρηματικές διαδικασίες που δημιουργούν και προσφέρουν την πρόταση αξίας για τον πελάτη).
4. Προοπτική μάθησης και ανάπτυξης(τα άυλα περιουσιακά στοιχεία ενός οργανισμού που αναφέρονται σε εσωτερικές δεξιότητες και ικανότητες που είναι απαραίτητες για την υποστήριξη των εσωτερικών διαδικασιών που δημιουργούν αξία).

Σε μια προσέγγιση BSC, πρέπει να γίνει κατανοητό ότι οι τέσσερις προαναφερθείσες προοπτικές σταθμίζονται εξίσου λόγω μιας σχέσης αιτίου και αποτελέσματος. Αρχικά, μια επιχείρηση πρέπει να διαθέτει ικανό και με κίνητρο προσωπικό για την προώθηση της εσωτερικής απόδοσης συνολικά. Η ύπαρξη αποτελεσματικών και αποδοτικών διαδικασιών διασφαλίζει ότι οι εργαζόμενοι πετυχαίνουν τους στόχους τους, ενώ η προοπτική του πελάτη είναι απαραίτητη για τη χρηματοοικονομική επιτυχία, κ.λπ. Ο συνδυασμός των τεσσάρων διαστάσεων οδηγεί σε μια ολοκληρωμένη επισκόπηση που ωφελεί τόσο τη διοίκηση όσο και τους εργαζόμενους. Το αποτέλεσμα είναι μια βαθύτερη κατανόηση των επιχειρηματικών επιτυχιών και αποτυχιών. Επιπλέον, η ισορροπημένη κάρτα βαθμολογίας μειώνει την υπερφόρτωση πληροφοριών περιορίζοντας τον αριθμό των εκτιμήσεων. Η διοίκηση της επιχείρησης οδηγείται έτσι στην εστίαση στους πιο καθοριστικούς δείκτες, γιατί δεν είναι λίγες οι φορές που τα δεδομένα που συλλέγονται είναι εξαιρετικά άφθονα.

Εφαρμογή

Όσο μεγαλύτερη είναι η επιρροή εσωτερικών παραγόντων σε ένα οργανισμό, τόσο πιο ζωτικής σημασίας γίνεται η ανάπτυξη ενός οράματος και μιας στρατηγικής. Για να παραμείνουν ανταγωνιστικές και επιτυχημένες, οι επιχειρήσεις οφείλουν να είναι σε θέση να προσαρμόζονται συνεχώς σε διαφορετικά σενάρια. Το στρατηγικό τους σχέδιο πρέπει επιτακτικά να λαμβάνει υπόψη τις μεταβαλλόμενες συνθήκες και επίσης τόσο την άποψη της διοίκησης όσο και εκείνη των εργαζομένων. Για να καταστεί εφικτή αυτή η στρατηγική, η BSC υποδιαιρείται σε στόχους, τιμές-στόχους, μετρήσεις.

Το πρώτο βήμα είναι να ορισθεί ένα όραμα. Είναι επίσης ο πρώτος στόχος από τον οποίο προκύπτουν άλλοι επιμέρους στόχοι στο δεύτερο βήμα. Η Τρίτη φάση στοχεύει στον καθορισμό βασικών στόχων και επιμέρους στόχων, καθώς και αντίστοιχων αριθμών και δεικτών για καθεμία από τις τέσσερις διαστάσεις.

Το τελικό βήμα είναι ο καθορισμός του σχεδίου δράσης που επιτυγχάνει τις τιμές-στόχους και τις ενσωματώνει στο σύστημα αναφοράς.

Η περίπτωση ενός δημόσιου νοσοκομείου(βλ. Grigoroudis, Orfanoudaki, Zopounidis, OMEGA Journal, 40,1, 104-119)

Η εφαρμογή της BSC πραγματοποιήθηκε σε ένα ελληνικό δημόσιο νοσοκομείο στη Βόρεια Ελλάδα. Οι στρατηγικοί στόχοι ανά διάσταση, ήταν οι ακόλουθοι:

Χρηματοοικονομική:

• Κόστος υπηρεσιών και ρευστότητα
• Χρέη και λειτουργικά έξοδα

Πελάτης

• Ποιότητα παρεχόμενων υπηρεσιών
• Ζήτηση περιοχής για ιατρικές υπηρεσίες
• Αξιοπιστία υπηρεσιών
• Αποτελεσματικότητα των Ιατρικών υπηρεσιών

Εσωτερική επιχειρηματική:

• Ικανοποίηση/πιστότητα των εργαζομένων
• Αποτελεσματικότητα στη χρήση πόρων

Μάθηση και Ανάπτυξη:

• Συνεργασία τρίτων
• Τεχνολογική ανάπτυξη
• Ανάπτυξη ανθρώπινου δυναμικού

Αποτελέσματα

Ένα από τα πιο σημαντικά αποτελέσματα που παρέχονται από τη μεθοδολογία BSC με τη βοήθεια μιας πολυκριτήριας μεθόδου, είναι η σημαντικότητα των κριτηρίων (βάρη) που αναφέρονται σε κάθε προοπτική. Στην προοπτική «χρηματοοικονομική» είναι ο δείκτης γενικής ρευστότητας και ο δείκτης ανακύκλωσης αποθεμάτων με βάρος 30,92% και 33,93% αντίστοιχα. Όπως φαίνεται, ο μάνατζερ του νοσοκομείου δίνει μεγαλύτερη έμφαση στη ρευστότητα του οργανισμού. Στην προοπτική «πελάτης», τα κριτήρια με τα υψηλότερα βάρη είναι ο δείκτης ικανοποίησης των ασθενών και η μέση διάρκεια νοσηλείας, με σχετική σημασία 23,92% και 39,35% αντίστοιχα.

Σε ότι αφορά την «εσωτερική επιχειρηματική» προοπτική, το πλεονάζον απόθεμα και ο δείκτης πληρότητας κλινών θεωρούνται τα σημαντικότερα κριτήρια, με συντελεστή στάθμευσης 62,40% και 19,79% αντίστοιχα. Αυτό το αποτέλεσμα δικαιολογείται από την έμφαση που δίνει η διοίκηση στην αποτελεσματικότητα της κατανομής πόρων και τη λειτουργική απόδοση του νοσοκομείου.

Τέλος, στην προοπτική «μάθηση και ανάπτυξη» η κατανομή των πόρων στην τεχνολογία ως προς το κεφάλαιο είναι το κριτήριο με το υψηλότερο βάρος (64,45%), δεδομένου ότι η διαχείριση αυτού του δείκτη, κατά το μάνατζερ του νοσοκομείου, δεν επηρεάζει μόνο την αποτελεσματικότητα του οργανισμού, αλλά είναι επίσης σε θέση να επηρεάσει και άλλους στρατηγικούς στόχους.

Με βάση αυτά τα αποτελέσματα παρατηρούμε ότι ο στόχος είναι να βοηθηθεί ο οργανισμός (νοσοκομείο) να σχεδιάσει συγκεκριμένες ενέργειες βελτίωσης στις επόμενες περιόδους. Για παράδειγμα, για να αυξηθεί η χαμηλή απόδοση στην προοπτική του πελάτη, ο μάνατζερ του νοσοκομείου αποφάσισε να επανασχεδιάσει τη διαδικασία των διαγνωστικών υπηρεσιών και να υπολογιστεί η μέση διάρκεια παραμονής για κάθε κλινική.

Ακόμη, η μεθοδολογία BSC λαμβάνει υπόψη τα διακριτικά χαρακτηριστικά μιας δημόσιας μη κερδοσκοπικής επιχείρησης. Αυτά τα χαρακτηριστικά περιλαμβάνουν την έλλειψη ανταγωνισμού, τον κοινωνικό χαρακτήρα των οργανισμών, τη σημασία στην εκπλήρωση της αποστολής τους και την έμφαση στα μακροπρόθεσμα αποτελέσματα. Όλα αυτά αντικατοπτρίζονται στους στρατηγικούς στόχους που αξιολογούνται από το μάνατζμεντ του νοσοκομείου.

Τέλος, η συμμετοχή όλων των εργαζομένων στην επίτευξη των οργανωτικών στόχων αυξάνει τη διαφάνεια και συνεισφέρει στη συλλογική επιτυχία σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού.