Μην αποφεύγετε να θέτετε υψηλούς στόχους

Οι διευθυντές, πολλές φορές, δεν συνειδητοποιούν την απόκλιση που υπάρχει μεταξύ της επίδοσης που απαιτούν και της απόδοσης που τελικά έχουν.

Ή αν θέλετε μπορούμε να το θέσουμε διαφορετικά. Οι διευθυντές αισθάνονται ότι οι ασφαλιστές μπορούν να κάνουν καλύτερα την δουλειά τους, αλλά για να αποφύγουν γκρίνιες, ή και αισθήματα ενοχής και καταστάσεις δύσκολες που δημιουργούνται από το χάσμα της επίδοσης εξαιτίας του ελλιπούς ελέγχου, υιοθετούν μια σειρά από διάφορες δικαιολογίες που συμπεριλαμβάνει και τον εαυτό τους.

Οι διευθυντές αποφεύγουν να απαιτήσουν καλύτερη επίδοση, τόσο από τους άλλους όσο και από τους ίδιους, πεπεισμένοι ότι έχουν κάνει ό,τι είναι δυνατόν, και ότι οποιαδήποτε βελτίωση δεν έχει καμία σχέση με αυτούς. Πιστεύουν ακόμα, ότι η βελτίωση έχει σχέση με άλλους ανθρώπους ή καταστάσεις. Σίγουροι πλέον ότι οι άνθρωποι τους πουλούν όσο περισσότερο μπορούν – κι εκείνοι έχουν κάνει το καλύτερο – είναι διατεθειμένοι να κάνουν σχόλια όπως:

• «Εάν τα κεντρικά προσδοκούν περισσότερες πωλήσεις, θα πρέπει να μας δώσουν πιο ανταγωνίσιμα προϊόντα».
• «θα προσλαμβάναμε καλύτερους ασφαλιστές, αν η εταιρία μας έδινε περισσότερα χρήματα».
• «Θα κάναμε περισσότερες πωλήσεις, αν η εταιρία μας έδινε καλύτερη υποστήριξη».

Επομένως, η βελτίωση της επίδοσης φαίνεται ότι πάντα καταλήγει σε αύξηση πόρων και σε αύξηση υποστήριξης. Έτσι όμως, παραβλέπουν την πιθανότητα να αποκτήσουν μεγαλύτερες πωλήσεις με τους ήδη υπάρχοντες πόρους, και συγχρόνως ρίχνουν τις ευθύνες σε καταστάσεις που δεν μπορούν να ελέγξουν.

Τόσο οι διευθυντές όσο και οι ασφαλιστές, λειτουργούν με την ψευδαίσθηση ότι εξαντλούν τις δυνατότητες τους όσο αφορά την δουλειά τους και με αυτή την προσέγγιση βολεύονται όλοι!

Όμως κάποιος ευθύνεται για την μείωση του παραγόμενου έργου. Και οι ευθύνες θα αναζητηθούν σύντομα. Τα νέα μοντέλα εργασίας απαιτούν από τους εργαζόμενους να συμμετέχουν στις ευθύνες κακής διοίκησης. Οφείλουν άπαντες να συντάσσουν αναφορές προς τους ανωτέρους, παρουσιάζοντας στοιχεία όπου θα εξηγούν την πτώση των εργασιών του γραφείου και που οφείλεται αυτό! Και αυτό πρέπει να το κάνουν ευσυνείδητα για να προασπίσουν την θέση εργασίας τους. Γιατί η επιβίωση τους περνάει μέσα από την ύπαρξη του γραφείου και το γραφείο εξαρτάται από τις υψηλές πωλήσεις.

Συνήθως, οι Διευθυντές που δεν ασχολούνται με την επιμόρφωση τους και δεν εκσυγχρονίζονται με τα νέα μοντέλα παραγωγικότητας, νομίζουν πως μπορούν να πετύχουν καλύτερα αποτελέσματα με τον τρόπο που αυτοί γνωρίζουν.

• Συνέχεια πιέζουν ή πικάρουν τους ασφαλιστές, πιστεύοντας ή ελπίζοντας ότι έτσι θα τους σπρώξουν σε υψηλότερη παραγωγή.
  Άλλοι καταλήγουν να έχουν συνεχείς διαγωνισμούς – όταν τελειώνει ο ένας, αρχίζει ο άλλος.
• Άλλοι απονέμουν συνέχεια πλακέτες και διπλώματα για ψύλλου πήδημα.
• Και άλλοι προωθούν και ανακοινώνουν κάθε επίτευγμα, ασχέτως πόσο μικρό ή ασήμαντο είναι αυτό!

Μερικοί διευθυντές πιστεύουν ότι η από μόνη της, η νέα τεχνολογία θα οδηγήσει στην βελτίωση της επίδοσης, χωρίς να εκπαιδεύσουν και να εμφυσήσουν στόχους και χωρίς να παροτρύνουν ή να απαιτήσουν τίποτα από τους ασφαλιστές, τις περισσότερες φορές απλά γιατί δεν ξέρουν ούτε οι ίδιοι πως να αντεπεξέλθουν.

Έτσι, οι διευθυντές ελαττώνουν τις απαιτήσεις που έχουν από τους ασφαλιστές τους, επειδή, φοβούνται ότι απειλείται το αδύναμο εγώ τους. Και αυτό κάνει κακό σε όλους!

Υπάρχουν τρόποι για να απαιτήσετε βελτίωση της δουλειάς από τους ασφαλιστές, χωρίς να δημιουργείτε προβλήματα – υπαρκτά ή φανταστικά.

Θέστε στόχους

Σπανίως μπορούμε να κατορθώσουμε κάτι άξιο λόγου, χωρίς σχεδιασμό – ο σχεδιασμός δημιουργείται από την ορθή και φρόνιμη δομή ενός συστηματικού προγραμματισμού για την επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχου – την αύξηση της παραγωγικότητας.

Επομένως, ο στόχος είναι σχετικά εύκολος να καθοριστεί: περισσότερες και μεγαλύτερες πωλήσεις, χωρίς να αυξήσετε τα έξοδα.

Η δυσκολία έγκειται στο να καθορίσετε συγκεκριμένους αριθμούς σε αυτό τον στόχο. Τα χαμηλότερα όρια επιτυχίας θα πρέπει να είναι όσο το δυνατόν υψηλότερα. Και για να φθάσετε στην επιτυχία πρέπει να απαιτήσετε από τους ασφαλιστές σας, να εντείνουν τις προσπάθειες τους και να δουλέψουν με όλες τις ικανότητες τους.

Τα περισσότερα υποκαταστήματα έχουν την δυνατότητα να αυξήσουν την παραγωγή, εκμεταλλευόμενη το πλήρες δυναμικό των ασφαλιστών τους. Όμως, πολύ λίγα υποκαταστήματα, τελικά πραγματοποιούν αυτή την αύξηση παραγωγής. Και αυτό γιατί, ελάχιστοι διευθυντές μπορούν ή θέλουν να απαιτήσουν από τους ασφαλιστές τους να δουλέψουν με τις μέγιστες ικανότητες τους. Αυτή η απροθυμία των διευθυντών σημαίνει υποανάπτυκτες ικανότητες διοίκησης.

Γιατί δεν υπάρχουν απαιτήσεις;

Γιατί οι διευθυντές, δεν θέλουν να βρεθούν αντιμέτωποι, με πιθανή αντίσταση από τους ασφαλιστές. Δεν θέλουν να βρεθούν σε δύσκολη θέση, βάζοντας υψηλούς στόχους που δεν μπορούν να τους καταφέρουν οι ίδιοι. Στην προσπάθεια να βελτιώσουν την επίδοση τους, μπορεί να εμφανιστούν αδυναμίες, αβεβαιότητες και φυσικά έλλειψη γνώσης.

Ο διευθυντής που θα θέσει πολύ υψηλούς στόχους θα πρέπει πρώτο να μπορεί να τους υποστηρίξει χωρίς να αμφισβητηθεί από άλλους, και τελικά να είναι αναγκασμένος να παρουσιάσει στοιχεία και κατευθύνσεις.
Οι μέτριες προσδοκίες και ικανότητες των διευθυντών μειώνουν όλους αυτούς τους κινδύνους. Επιπλέον, η ανακήρυξη καθορισμένων και σαφών προσδοκιών για μεγαλύτερη επίδοση προκαλεί στους διευθυντές μια ανησυχία – μια ανησυχία για πιθανή αποτυχία. Η πιθανή αποτυχία θα αναγκάσει τους διευθυντές να πάρουν μια δραστική απόφαση για το μέλλον. Για παράδειγμα, αν ο διευθυντής ορίσει έναν υψηλό στόχο παραγωγής και αυτός ο στόχος δεν μπορέσει να κατορθωθεί, ή πρώτη ερώτηση που θα αντιμετωπίσει ο διευθυντής είναι, «Τι πρέπει να κάνω για αυτό;» Ή, ακόμα πιο χειρότερα, ο διευθυντής θα ερωτηθεί, «Τι πρέπει να κάνεις εσύ για αυτό;» και όλοι θα έχουν ξεχάσει ότι οι στόχοι ήταν πολύ υψηλοί.

• 0 φόβος της απόρριψης, συχνά, είναι πολύ ισχυρό κίνητρο για εργασία. Γιαυτό, οι διευθυντές Φοβούνται να απαιτήσουν από τους ασφαλιστές να κάνουν περισσότερα από αυτά που μπορούν, για να μην λουστούν την μνησικακία ή ακόμα, και την αντιπάθεια των ασφαλιστών.

Ο ασφαλιστής όμως, πρέπει να έχει μεγάλες προσδοκίες, και να είναι πεπεισμένος ότι ο προγραμματισμός του θα πετύχει.

Διαβάστε το δεύτερο μέρος