του Σπύρου Γούναρη, Ph.D.
Αναπληρωτή Καθηγητή Μάρκετινγκ, Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών
Τα σημάδια ότι η διεθνής οικονομία εισέρχεται σε περίοδο ύφεσης, μαζί της και η Ελληνική, πληθαίνουν ολοένα και περισσότερο. Ως επακόλουθο του γεγονότος, αλλά και του τρόπου με τον οποίον προβάλλεται, πολλές μικρομεσαίες επιχειρήσεις, ακόμα και μεγάλες σε αρκετές περιπτώσεις, αναρωτιούνται πώς θα διαχειριστούν τη νέα κατάσταση και ποιες θα είναι οι επιπτώσεις που θα πρέπει να αντιμετωπίσουν. Το κλίμα που διαμορφώνεται γύρω από τα ζητήματα αυτά είναι, στην καλύτερη περίπτωση, «βαρύ» και χωρίς κανέναν τόνο αισιοδοξίας. Η εικόνα αυτή όμως δεν είναι τελείως ακριβής.
Πρώτα απ’ όλα θα πρέπει να ξεκαθαρίσουμε ότι η ύφεση στις δυτικές οικονομίες δεν είναι πρωτόγνωρο φαινόμενο. Μάλιστα, στις ΗΠΑ που έχουν περάσει αρκετές φορές στο παρελθόν από τέτοιες οικονομικές συνθήκες έχουν γίνει μελέτες και μάλιστα μακροχρόνιου χαρακτήρα. Οι μελέτες αυτές ανέλυσαν τη συμπεριφορά των επιχειρήσεων από διάφορους κλάδους πριν, κατά και μετά την ύφεση. Τα σημαντικότερα ευρήματα τα οποία θα πρέπει να κρατήσουμε είναι ότι:
- Μετά το πέρας της οικονομικής ύφεσης, οι επιχειρήσεις εκείνες με τις σοβαρότερες απώλειες σε μερίδια αγοράς και ισχύος στην αγορά ήταν συνήθως η μία ή οι δύο μεγαλύτερες επιχειρήσεις του κλάδου βάση των αντίστοιχων μεγεθών πριν την έναρξη της ύφεσης.
- Οι επιχειρήσεις αυτές μείωσαν δραματικά τις επενδύσεις τους καθώς και τα κεφάλαια που διέθεταν γενικότερα για την ανάπτυξη των εργασιών τους, συμπεριλαμβανομένων και εκείνων που προορίζονταν για εξαγορές άλλων επιχειρήσεων.
- Αντιθέτως, επιχειρήσεις μικρότερων μεγεθών πριν την ύφεση ακολούθησαν διαφορετική στρατηγική στη διάρκεια της ύφεσης.
- Οι επιχειρήσεις αυτές βρήκαν την ευκαιρία να εξαγοράσουν ανταγωνιστές τους (συχνά και μεγαλύτερους από τις ίδιες) χάρη στη μείωση των τιμών των μετοχών των ανταγωνιστικών τους επιχειρήσεων κατά την ύφεση.
- Ταυτόχρονα, κινήθηκαν επιθετικά στη διάρκεια της ύφεσης προσαρμόζοντας δυναμικά την παραγωγική τους διαδικασία και τα προϊόντα τους ώστε να περισσότερο και καλύτερα στα δεδομένα των αγορών κατά την ύφεση.
Τα συμπεράσματα αυτά είναι άκρως ενδιαφέροντα. Δείχνουν ότι η ύφεση, όπως και η ανάπτυξη, δεν είναι τίποτα άλλο εκτός από συγκεκριμένες οικονομικές συνθήκες των αγορών. Είναι σαφές ότι οι οικονομικές συνθήκες που επικρατούν σε μια αγορά επηρεάζουν τουλάχιστον δύο συγκεκριμένες παραμέτρους: τη ζήτηση για (συγκεκριμένα) προϊόντα και την ένταση του ανταγωνισμού. Σε συνθήκες ανάπτυξης της οικονομίας για παράδειγμα, με το διαθέσιμο εισόδημα και την αγοραστική δύναμη των καταναλωτών να μεγεθύνεται, οι επιχειρήσεις που μπορούν να δικαιολογήσουν στα μάτια του καταναλωτή υψηλότερες τιμές πωλούν ευκολότερα τα προϊόντα τους και απολαμβάνουν καλύτερα περιθώρια κέρδους. Παράλληλα, η ανταγωνιστική πίεση είναι ασύγκριτα μικρότερη από ό,τι σε συνθήκες ύφεσης. Έτσι, σε ένα γενικότερο κλίμα ευδαιμονίας οι μεγαλύτεροι του κλάδου ενισχύουν συνήθως τη θέση τους, συχνά σε βάρος των μικρότερων οι οποίοι, λόγω μεγεθών δυσκολεύονται να ακολουθήσουν τους ρυθμούς των επενδύσεων και των δαπανών των ισχυρότερων επιχειρήσεων του κλάδου. Έτσι, για κάποιες επιχειρήσεις η ανάπτυξη της οικονομίας αποτελεί ευκαιρία για βελτίωση των οικονομικών τους αποτελεσμάτων, για κάποιες ωστόσο είναι ουσιαστικά απειλή.
Το γεγονός όμως ότι οι ρυθμοί αυτοί των επενδύσεων δεν μπορούν να δικαιολογηθούν σε συνθήκες ύφεσης, υποχρεώνει τις μεγαλύτερες συγκριτικά επιχειρήσεις να ελαττώσουν τη δράση τους και να περικόψουν τα επενδυτικά τους προγράμματα. Το γεγονός αυτό οδηγεί στο κλείσιμο της ψαλίδας μεταξύ των μεγαλύτερων και των μεσαίων (ενίοτε και των μικρότερων) επιχειρήσεων στον κλάδο. Ως αποτέλεσμα ο ανταγωνισμός εντατικοποιείται αφού το χάσμα της οικονομικής ισχύος και μεγέθους μεταξύ των επιχειρήσεων γεφυρώνεται ή και κλείνει σε αρκετές περιπτώσεις. Αυτό με τη σειρά του διαμορφώνει συνθήκες ευνοϊκές για τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις η οποίες, στη διάρκεια της ύφεσης, έχουν την ευκαιρία να πάρουν οικονομικά οφέλη, πωλήσεις και μερίδια αγοράς από τις μεγαλύτερες ανταγωνίστριές τους, κάτι που δεν μπορούσαν να πετύχουν σε συνθήκες ανάπτυξης. Το χαρακτηριστικότερο παράδειγμα όλων αυτού του «παράδοξου» αντανακλάται με τον καλύτερο ίσως τρόπο στα χρηματιστήρια όταν κινούνται πτωτικά, ακόμα και με τις βίαιες υποχωρήσεις που όλοι είδαμε τις τελευταίες ημέρες: Ενώ κάποιοι πωλούν σε απαξιωτικές τιμές και σε κλίμα πανικού τις μετοχές τους, δεν θα πρέπει να μας διαφεύγει ότι, κάποιοι αγοράζουν.
Επανερχόμενοι όμως στο θέμα της πραγματικής οικονομίας, αυτό που θα πρέπει να απασχολεί τις επιχειρήσεις, ανεξαρτήτως μεγέθους, είναι οι συνθήκες κάτω από τις οποίες μπορεί η ύφεση να αποτελέσει αληθινή και ρεαλιστική ευκαιρία ανάπτυξής τους. Η ρευστότητα είναι, προφανώς, μία από αυτές. Οι πηγές άντλησης ρευστών δεν είναι βεβαίως μόνον οι τράπεζες ή η πίστωση προς τους πελάτες της επιχείρησης. Αν η επιχείρηση διαθέτει η ίδια ρευστότητα αυτό είναι σημαντικότατο όπλο στη φαρέτρα της. Αν όχι, δεν είναι αυτονόητο ότι θα πρέπει να απογοητευθεί. Ας μην ξεχνάμε το παράδειγμα της MARFIN η οποία πολύ πρόσφατα προχώρησε σε αύξηση του μετοχικού της κεφαλαίου, εφαρμόζοντας κατά γράμμα τη μεθοδολογία αντιμετώπισης των περιόδων της ύφεσης που περιληπτικά περιγράψαμε προηγουμένως ώστε να μετατρέψει το πρόβλημα σε ευκαιρία.
Ρεαλιστικά όμως σκεπτόμενοι, η διάθεση ρευστών προς μια επιχείρηση σε συνθήκες οικονομικής ύφεσης γίνεται περισσότερο δύσκολη παρά υπό συνθήκες ανάπτυξης της οικονομίας. Η αιτία δεν είναι τόσο στην έλλειψη ρευστών όσο η αβεβαιότητα αναφορικά με τις ικανότητες της επιχείρησης, που αναζητά τα ρευστά, να αξιοποιήσει τη δεδομένη οικονομική συγκυρία.
Αυτό που πραγματικά ψάχνουν οι δυνητικοί επενδυτές είναι η ύπαρξη ενός ξεκάθαρου στρατηγικού σχεδιασμού ο οποίος θα έχει:
- Σαφώς προσδιορισμένες και επαρκώς αιτιολογημένες επιλογές συγκεκριμένων αγορών και τμημάτων (segments) αγορών που η επιχείρηση θα στοχεύσει,
- Σαφή περιγραφή των προϊόντων με τα οποία η επιχείρηση θα διεκδικήσει πωλήσεις και μερίδια αγοράς στις εν λόγω αγορές-στόχους, σχεδιασμένα και βασισμένα στην Ύφεση που «τρέχει»
- Επακριβή και Ρεαλιστική Αποτύπωση των Περιθωρίων Κέρδους ανά Συμβόλαιο και σαφώς και της αναμενόμενων Ωφελειών που θα αντλήσει ο Πελάτης! Πχ Ασφάλειες Πιστώσεων, Καλά μελετημένες Ασφάλειες Μεταφορών, Καλά μελετημένες Ασφάλειες Αστικής Ευθύνης κα
- Ένα ολοκληρωμένο και εξίσου καλά αιτιολογημένο πλαίσιο Ενεργειών αναφορικά με την Πολιτική Κάλυψης των Δικτύων Διανομής, πιθανές εκστρατείες Direct Mail για τη δημιουργία υποψηφίων Πελατών για να ανοίξουν τις Αγορές για τα Δίκτυα, με τη ταυτόχρονη Διαφημιστική Εκστρατεία, δεδομένου ότι η Αγορά των Επιχειρήσεων, είναι πολύ μικρή και προσεγγίζεται με δύο-τρεις Κυριακάτικες εφημερίδες, στις Οικονομικές σελίδες, και βεβαίως, τη γενικότερη επικοινωνιακή της προσέγγιση και την τοποθέτησή της στην αγορά συγκριτικά με τον ανταγωνισμό. Οι πρώτοι που θα έπρεπε να προσεγγιστούν, σε μια παρόμοια εκστρατεία, είναι οι…υπάρχοντες Πελάτες…
Η εμπειρία από τον τρόπο άσκησης της επιχειρηματικής δραστηριότητας στην Ελλάδα της τελευταίας δεκαπενταετίας δείχνει ότι τα τέσσερα αυτά σημεία μόνον αυτονόητα δεν είναι. Τα τέσσερα αυτά σημεία αποτελούν τους πυλώνες μιας ολοκληρωτικής στρατηγικής μάρκετινγκ, τη στιγμή που η πλειονότητα των επιχειρήσεων αντιμετωπίζουν (ακόμα) το μάρκετινγκ ως επικοινωνιακή προσπάθεια και μόνον η οποία εκφράζεται μέσα από τη διαφήμιση και το «αποτελεσματικό πλασάρισμα» των προϊόντων στην αγορά.
Αντιθέτως, οι επιχειρήσεις που μπορούν και που θα βγουν κερδισμένες από τη, δεδομένη, ύφεση στην οικονομία, θα είναι εκείνες που θα αναθεωρήσουν πρακτικές και αντιλήψεις του παρελθόντος και θα φροντίσουν να κτίσουν πραγματικές δεξιότητες μάρκετινγκ. Με άλλα λόγια θα είναι εκείνες που θα μπορέσουν να σχεδιάσουν και να εφαρμόσουν με επιτυχία μια ολοκληρωμένη και ολοκληρωτική (integrated) εμπορική πολιτική με συγκεκριμένα προϊόντα που θα στοχεύουν σε συγκεκριμένες αγορές και με ξεκάθαρους και ρεαλιστικούς στόχους πωλήσεων, μεριδίων αγοράς και κερδοφορίες. Στον αντίποδα, εκείνες που θα παραμείνουν προσκολλημένες στις πρακτικές και τις απόψεις του χθες είναι μοιραίο ότι θα αποκόψουν την εμπορική τους στρατηγική από την πραγματικότητα. Θα ψαλιδίσουν βεβαίως άμεσα και δραστικά την επικοινωνιακή τους πολιτική ώστε να συρρικνώσουν τις δαπάνες τους και ενδεχομένως να μεταβάλλουν σε αυστηρότερη την πιστωτική τους πολιτική έναντι των πελατών τους σε μια (σχεδόν αγωνιώδη) προσπάθεια βελτίωσης της ρευστότητάς τους. Το μόνο που μπορούν να καταφέρουν με τέτοιες πρακτικές όμως είναι να καταστούν περισσότερο ευάλωτες έναντι εκείνων που, έστω και καθυστερημένα, επιλέξουν να επενδύσουν στο Μάρκετινγκ για τη χάραξη της εμπορικής τους στρατηγικής και εκείνων που θα φροντίσουν να αποκτήσουν (προσλαμβάνοντας ή εκπαιδεύοντας) στελέχη με δεξιότητες στο Στρατηγικό Μάρκετινγκ (και όχι μόνον στις πωλήσεις και στη διαφήμιση/επικοινωνία). Εκείνων δηλαδή που θα τολμήσουν να κοιτάξουν την ύφεση και τον ανταγωνισμό κατάματα, με όπλο τους την εμπορική τους πολιτική. Μην ξεχνάμε ότι ακόμα και μια πολύ δύσκολη ύφεση, όπως αυτή που μας προκύπτει, δεν ακυρώνει τη διενέργεια συναλλαγών. Κάποιοι πωλούν, κάποιοι αγοράζουν και κάποιοι (πάντα) κερδίζουν. Εκείνοι που θα το μπορέσουν και θα το καταφέρουν στη διάρκεια της ύφεσης θα είναι οι νέοι ηγέτες στην οικονομική εποχή μετά την ύφεση.
