Λόγω της εξαιρετικής επιτυχίας μερικών διευθυντών υποκαταστημάτων, άλλοι διευθυντές, λιγότερο επιτυχημένοι, ειδικά παλιότερα, πίστευαν πως η διεύθυνση του υποκαταστήματος είναι μια υπόθεση μυστήρια και απρόσιτη για τον μέσο διευθυντή.
Τίποτε δεν είναι μυστήριο όμως, εαν έχεις σωστή οργάνωση στην στρατολόγηση προσωπικού.
Η στρατολόγηση προσωπικού μπορεί να θεωρηθεί σαν μια θετική ενέργεια, αφού επιδιώκει να πείσει τους ανθρώπους να προσέλθουν στην επιχείρηση για εργασία, ενώ, η επιλογή μπορεί να θεωρηθεί σαν αρνητική ενέργεια, αφού απορρίπτει ένα σημαντικό μέρος από τους προσερχόμενους. Είστε σίγουροι πώς αποβάλατε τους λιγότερο χρήσιμους και ικανούς; Με ποιον στόχο και ποια μέθοδο επιλέξατε τους κατάλληλους;
Οι αξιολογητές, αποφεύγουν την πρόσληψη ενός υπαλλήλου που προβλέπουν ότι θα αποχωρήσει. Έπειτα, μεγάλο είναι το κόστος συνήθως της στρατολόγησης κι εκπαίδευσης (Στην Αμερική έχει υπολογιστεί ότι το κόστος είναι εκατοντάδες δολάρια για τους ανειδίκευτους και χιλιάδες δολάρια για τα επιστημονικά ή διοικητικά στελέχη).
Το ξεκαθάρισμα των ακατάλληλων υποψηφίων αποτελεί μια πρωταρχική ενέργεια της επιλογής. Μερικά από τα κριτήρια γι΄ αυτό στηρίζονται στην αμφισβητήσιμη υπόθεση πως υπάρχει ένας «κατάλληλος τύπος» για το γραφείο, από την άποψη της φυσικής εμφάνισης, της κατάρτισης, της ηλικίας και άλλων παρόμοιων χαρακτηριστικών.
Είναι το δικό σας σύστημα ανάλογο και αντικειμενικό; Μπορεί να χρειαστεί να δείτε 15-20 άτομα για να επιλέξετε έναν!
Π.χ. Σε μια έρευνα στην Αμερική, οι ασφαλιστικές εταιρείες, προσπαθούσαν να διατηρούν μια ομοιογενή ομάδα υπαλλήλων, όλοι εκ των οποίων τοποθετούσαν τη σιγουριά πάνω από την προαγωγή και προτιμούσαν μια δουλειά στην οποία θα μπορούν να εργάζονται μόνοι μετρώντας την απόδοση τους.
Επικεντρώστε την προσοχή σας στους ανθρώπους σας! Δεν εννοούμε να τους επιτηρείτε! Είναι πλέον διαπιστωμένο. Οι δυνατοί ασφαλιστές ΔΕΝ θέλουν να τους επιτηρούν στην επαφή τους με τους πελάτες τους. Απλά να παρατηρείτε και να αφήνετε τους ανθρώπους σας να σας μιλούν ελεύθερα. Και θα ξέρετε ακριβώς τι συμβαίνει στο υποκατάστημα σας.
ΤΑ ΒΗΜΑΤΑ ΓΙΑ ΤΟ ΧΤΙΣΙΜΟ ΕΝΟΣ ΥΠΟΚΑΤΑΣΤΗΜΑΤΟΣ
Το πρώτο βήμα είναι κυρίως ένα οργανωτικό βήμα, να καθορίσετε δηλαδή το νέο σας στόχο. Που βρίσκεστε τώρα και που θα θέλατε να βρεθείτε μετά από μερικά χρόνια από άποψη στρατολόγησης.
Ο προγραμματισμός σας επηρεάζεται από κάποια διαδικασία; Αν είναι απαραίτητο να προσλάβετε πέντε νέους ασφαλιστές στη διάρκεια του χρόνου οι τρεις θα είναι ακόμη μαζί σας στο τέλος του χρόνου;
Πολλοί διευθυντές οι οποίοι έχουν ένα παλαιότερο υποκατάστημα ή άλλοι που ξεκινούν ένα νέο, πιστεύουν ότι έχουν τις ικανότητες και τον τρόπο να έχουν ένα μεγαλύτερο ποσοστό εναπομεινάντων ασφαλιστών από αυτό που σας δείχνουμε παρακάτω.
Πρώτος χρόνος 70%
Δεύτερος χρόνος 35%
Τρίτος χρόνος 24%
Τέταρτος χρόνος 20%
Αν κατορθώνετε να φτάνετε σε τέτοια ποσοστά, μπορείτε και οργανώνεστε πολύ καλά.
Οι οικονομικές ανάγκες και οι ανάγκες για προσωπικό, θα ήταν μειωμένες, και θα μπορούσατε να αφιερώσετε περισσότερο χρόνο στην εκπαίδευση και στο κτίσιμο μιας σταθερής λειτουργίας του υποκαταστήματος.
Ενας διευθυντής ανέλαβε ένα υποκατάστημα στη Πάτρα που είχε 10 ασφαλιστές. Μετά από 10 χρόνια, το υποκατάστημα αυτό είχε 64 ασφαλιστές. Μέσα σε αυτά τα 10 χρόνια, ο διευθυντής είχε προσλάβει 116 ασφαλιστές από τους οποίους έχει ακόμη τους 60.
Αυτό σημαίνει πως αντιμετώπισε ικανοποιητικά την κόπωση και αντιστάθμισε την παραγωγική δύναμη του υποκαταστήματος του.
Σημείωση: Εκτός από το να γνωρίζετε πόσους ασφαλιστές πρέπει να στρατολογήσετε για να διατηρήσετε τον αριθμό που θέλετε στο μέλλον, υπάρχουν και άλλοι σημαντικοί παράγοντες τους οποίους θα πρέπει να λάβετε υπόψη όταν θέτετε τους στόχους στρατολόγησης.
ΦΤΙΑΞΤΕ ΕΝΑ ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ
Χρειάζεται να φτιάξετε ένα χρονοδιάγραμμα αναφέροντας, πόσα ονόματα πρέπει να αξιολογήσετε για να έχετε αρκετούς υποψήφιους στην διαδικασία επιλογής για να καταλήξετε να προσλάβετε έναν ασφαλιστή. Ας υποθέσουμε ότι χρειάζεστε 30 ονόματα από τα οποία 15 θα απαντήσουν στο ερωτηματολόγιο επιλογής, για να προσλάβετε έναν ασφαλιστή.
Ένας δεύτερος παράγοντας για τον καθορισμό των στόχων στρατολόγησης είναι ο χρόνος και πώς θα επηρεαστεί αυτός ο χρόνος από την εκπαίδευση των νέων ασφαλιστών.
Πόσες μέρες ανά μήνα και ανά ασφαλιστή πρέπει να δαπανάτε στην εκπαίδευση και στην επίβλεψη για να γίνει ο κάθε ασφαλιστής σας έτοιμος και αποδοτικός ώστε να μπορέσετε να ασχοληθείτε με την στρατολόγηση νέων ανθρώπων;
ΛΙΣΤΑ ΣΤΡΑΤΟΛΟΓΗΣΗΣ
Είναι η δική μου συμπεριφορά απέναντι στην στρατολόγηση και απέναντι στις ανάγκες του υποκαταστήματος για νέους ασφαλιστές αδιάφορη ή ακόμη και αρνητική;
Εχω μια μέθοδο στρατολόγησης καθαρά διατυπωμένη που να με βοηθάει να κρατάω μια σταθερή πορεία;
Η αναζήτησή μου γίνεται υπό μορφή επιλογής; Ξοδεύω πολύτιμο χρόνο με αξιόλογους υποψήφιους;
Όταν δουλεύω για την στρατολόγηση, οι προσπάθειες μου είναι επίμονες και συνεχείς ή είναι σπασμωδικές;
Η επιλογή
Επιλέγω με επαρκή φροντίδα, ώστε να μπορώ να ελαττώνω τις απώλειες και έτσι να μειώνω το πρόβλημα της στρατολόγησης; Και χρησιμοποιώ αυτή την ικανότητα επιλογής σαν βοήθημα στην στρατολόγηση;
Η παρουσίαση
Είναι η παρουσίασή μου για τις ευκαιρίες στην πώληση των ασφαλειών συνεπής, σύντομη και αποτελεσματική; Η ιστορία που λέω, ανταποκρίνεται στις ευκαιρίες που προσφέρουμε;
Η προσωπική πείρα
Πιστεύω ειλικρινά στην σπουδαιότητα της δουλειάς και στις ευκαιρίες που προσφέρει;
Αυτή η πεποίθησή μου ενισχύεται από την επιτυχία των υπαρχόντων ασφαλιστών μου;
Η επιτυχία των ασφαλιστών μου μου δίνει την απόδειξη ότι το σωστό άτομο θα βρει την πραγματική ευκαιρία στο υποκατάστημά μου;
