Η Στρατηγική Ηγεσία της Carly Fiorina,
CEO της Hewlett Packard,
και μια μικρή σύγκριση με τον Κλάδο!

Ένα από τα πιο Δύσκολα Σημεία της «Ηγεσίας» είναι να μπορεί κανείς να Οραματιστεί Αυτό που… Αναμένεται και να πάρει Τολμηρές Αποφάσεις Βασισμένες στο Συγκεκριμένο Όραμα.  Πόσες και πόσες φορές δεν αναρωτηθήκατε γιατί δεν «Κάνατε Κάτι» αφού «η Σκέψη Πέρασε από το Μυαλό σας»!

Αυτό είναι το Κρίσιμο Σημείο που Διαχωρίζει τους «Ηγέτες» από τους υπόλοιπους Ανθρώπους.  Οι πρώτοι «Κολλάνε» στη «Σκέψη» και κάνουν «Κάτι» για αυτήν!

Διαβάστε Επίσης

Η ΕΥΡΩΠΗ HOLDINGS εξαγοράζει την ΝΑΚ INSURANCE και την ΑΜΥΝΑ Μεσίτες Ασφαλίσεων

May 14, 2025

Χρυσή Διάκριση για τη Hoolie Pet Insurance στα Pet Awards 2025

May 14, 2025

Οι υπόλοιποι την «Αφήνουν να Περάσει Απαρατήρητα»!

Η Μεγάλη Αλλαγή πραγματοποιείται όταν υπάρχει μια Καθοριστική Ομάδα Ανθρώπων που θα κινείται με βάση του «Οράματος» της Εταιρείας και των Τολμηρών Αποφάσεων του «Ηγέτη».

Αυτό βέβαια δε σημαίνει απαραίτητα πλειοψηφία, ούτε και ομοφωνία.

Για παράδειγμα, όταν η Carly Fiorina ανέλαβε την Hewlett Packard ήταν μια Εταιρεία των 40 δισ. δολαρίων που είχε περιγραφεί (από τον προηγούμενο CEO) ως πολύ μεγάλη, αργοκίνητη και αρκετά πολύπλοκη για να αναπτυχθεί.

Τα Ογκώδη Μεγαθήρια σε έναν τόσο Γοργά Αναπτυσσόμενο Κόσμο έχουν μεταβάλει τη Στρατηγική τους σε «Έτοιμοι, Πυρ, Σκοπεύσατε», ενώ η HP διατηρούσε ακόμα τη Στρατηγική του «Έτοιμοι, Σκοπεύσατε, Σκοπεύσατε…» και ένα λειτουργικό μοντέλο που έμεινε… το ίδιο για 60 χρόνια!

Πώς λοιπόν θα αλλάξετε τη Στρατηγική της Εταιρείας σας;

Η C. Fiorina κατάφερε να μεταμορφώσει την Εταιρεία αφού πέτυχε να συγκεντρώσει την καθοριστική Ομάδα των  Ανθρώπων που χρειαζόταν κι έτσι η Εταιρεία απέκτησε Δυναμική Ηγεσία. Επίσης, σε μια περίοδο που το Gateway δεν ήταν στο προσκήνιο η Dell ξεπερνούσε δυσκολίες και η IBM μετέφερε το τμήμα PC στην κινεζική Εταιρεία Lenovo, η C. Fiorina είδε το μέλλον και αποδείχτηκε σωστή με τη Στρατηγική της να συγχωνεύσει δύο από τους μεγαλύτερους Παραγωγούς PC παγκοσμίως: Τη Hewlett Packard και την Compaq.

Κατάφερε με τη Συγχώνευση των δύο Εταιρειών να περάσει την IBM ως τη μεγαλύτερη Εταιρεία Τεχνολογίας στον Κόσμο και υποσκέλισε την Dell ως την Κυρίαρχη Εταιρεία Παραγωγής Προσωπικών Υπολογιστών.

Όλα αυτά τα πέτυχε γιατί κατόρθωσε να «Εμπνεύσει», να «Εμφυτεύσει» και να «Ενσωματώσει» το Όραμά της στα Στελέχη της και στο Προσωπικό της, σε σημείο που να διεγείρει τον Ενθουσιασμό τους! Αυτή είναι η πραγματική έννοια της «Εμπνευσμένης Ηγεσίας» (Embedded Leadership). Όλοι οι «Ηγέτες» που έγραψαν Ιστορία διέθεταν αυτό το χαρακτηριστικό «Χάρισμα». Ο Μέγας Αλέξανδρος, ο Ναπολέων, ο Χίτλερ, ο Χριστός και αρκετοί Επιχειρηματίες, όπως ο Jack Welch, o Ford, o Lee Iacocca, o Ron Dennis και άλλοι.

Το αγαπημένο Μήνυμα της  C. Fiorina προέρχεται από τον Tao Te Ching: «Ο μεγάλος Ηγέτης είναι αυτός που Εμπνέει τους Ανθρώπους του και φυτεύει το “Σπόρο της Άμιλλας στην Ομάδα”. Όταν τα μέλη μιας Ομάδας δηλώνουν ότι το “Πετύχαμε Μόνοι μας”, τότε πράγματι λειτουργούν ως “Ομάδα” και έχουν παραμερίσει τον Ατομικισμό τους»!

Οι Εταιρείες για να είναι Αποτελεσματικές πρέπει να έχουν Ενιαία Δομή και τα Στελέχη τους να βλέπουν την Εταιρεία σαν ένα «Σύνολο», σαν μια Ενιαία Στέγη κάτω από την οποία «Συστεγάζονται Όλοι Μαζί».

Όταν συσκέπτονται, να μη χρησιμοποιούν φράσεις «οι Άνθρωποί μου», «το Τμήμα μου», αλλά η «Εταιρεία μας».

Την ίδια μέρα που διορίστηκε η C. Fiorina πήρε ένα κομμάτι χαρτί και ζωγράφισε ένα Τετράγωνο ονομάζοντας καθεμία από τις τέσσερις Πλευρές με τα εξής Κεφάλαια:

«Στρατηγική και Φιλοδοξία»

«Δομή και Διαδικασίες»

«Κριτήρια Απόδοσης και Αμοιβές»

«Κουλτούρα και Συμπεριφορά».

Για να μεταμορφώσετε την Εταιρεία σας πρέπει να αρχίσετε να προάγετε την Ηγεσία σε πολλά Επίπεδα και από πολλούς Ανθρώπους διαρκώς, προωθώντας το Μήνυμα ότι η Εταιρεία χρειάζεται μια Καθοριστική Ομάδα «Πολεμιστών της Αλλαγής» και ότι για να Εξελιχθούν στην Εταιρεία οι Μάνατζερ θα έπρεπε να αρχίσουν να Αναλαμβάνουν Κινδύνους για να προωθούν Καινοτομίες στην Αγορά.

Μόνο η Λήψη Αποφάσεων, ακόμα και Λανθασμένων, οδηγούν στην Πρόοδο!

Το Τραγικό Σημείο πολλών CEOs είναι ότι φοβούνται να καθιερώσουν Αλλαγές, βασιζόμενοι στην «Αντίσταση των Ανθρώπων» κατά οποιασδήποτε Αλλαγής, πράγμα που δικαιολογείται από την απροθυμία των Ανθρώπων να Αλλάζουν Συνήθειες Εργασίας, και πράγματι οι Αλλαγές απαιτούν πολλή προσοχή όταν αποφασίζονται. Όμως, το να κάθονται αναπαυτικά και να Διοικούν Διαχειριστικά… το Κατεστημένο της Εταιρείας τους (status quo), όχι μόνο δε  βοηθάνε στην Εξέλιξη της Εταιρείας, αλλά «Ασυνείδητα» εμποδίζουν κάθε Προσπάθεια Αλλαγής και Ανάπτυξης των Εταιρειών που Ηγούνται! Οι Εξελίξεις αναγκαστικά ονομάζουν αυτού του είδους των CEOs «Διαχειριστές της… Συμφοράς» και παρόλο που είναι σκληρός ο χαρακτηρισμός, ισχύει, γιατί επιτρέπει (αφήνει) τις Εταιρείες να φτάσουν στο χείλος του γκρεμού, όπου η επαναφορά τους στην Επιχειρηματική Δράση φτάνει στο σημείο να είναι σχεδόν αδύνατη!

Για να «Ηγηθείτε» Αποτελεσματικά πρέπει να Μάθετε να Γίνετε «Ηγέτης Ηγετών», πράγμα που σημαίνει ότι πρέπει να αποδεχτείτε ότι, πρώτον,  δεν τα «Γνωρίζετε Όλα». Δεύτερον, να Μάθετε να «Ακούτε» και να μη «Βιάζεστε να Απορρίψετε». Τρίτον, να μην αντιμετωπίζεται τα Δυναμικά Στελέχη ως «Απειλή» κατά της δικής σας Κυριαρχίας. Τέταρτον, να Μάθετε να «Χειρίζεστε την Ανεξαρτησία» των Δυναμικών Στελεχών σας. Πέμπτον, να προσφέρεται τους «Πόρους» και τα «Χρονοδιαγράμματα» που απαιτεί η κάθε Εργασία. Έκτον, να είστε πάντα «Διαθέσιμος» να στηρίξετε τους «Ηγέτες σας» στην εκπλήρωση των Στόχων που θέσατε από κοινού με την υπόλοιπη Ηγετική σας Ομάδα! Χρειάζεται να Εισάγετε και «Νέα Εργαλεία Ηγεσίας» για να τους βοηθήσετε να Εκπληρώσουν τον Κοινό Στόχο της Ηγετικής σας Ομάδας!

Για παράδειγμα, όταν η C. Fiorina ανέλαβε την HP, ξεκίνησε χρησιμοποιώντας βίντεο με Πελάτες που εξηγούσαν «Τι Χρειαζόταν να… Κάνουν!».

Το βασικό Πρόβλημα στην HP ήταν ότι η Εταιρεία ήταν Αργή, Δυσκίνητη και Δύσκολη στις Συναλλαγές της. Στη συνέχεια εκμεταλλεύτηκε τη δύναμη της Επωνυμίας της για να Κερδίσει και να Προσελκύσει σημαντικά Στελέχη της Αγοράς, οι οποίοι να ήταν σε θέση να Υλοποιήσουν τις Επιλογές των Πελατών διορθώνοντας τα λάθη που υπογραμμίστηκαν. Όλα βασίστηκαν στην Εμπειρία του Πελάτη.

Υπενθυμίζουμε ένα ρητό των Σχολών Morax που κυριαρχεί για πάνω από 29 χρόνια στηνΑγορά, χωρίς όμως να έχει χρησιμοποιηθεί στο βαθμό που του αξίζει:

«Τα Κέρδη της Εταιρείας πρέπει να Περνάνε Μέσα από τα Συμφέροντα των Πελατών».

Ένα Σημαντικότατο Στρατηγικό Λάθος του Κλάδου των Ασφαλειών και των CEOs που τον Διοικούσαν τα τελευταία 40 χρόνια και που συνεχίζουν να Διοικούν με τον ίδιο τρόπο είναι  ότι βασίστηκαν και συνεχίζουν να βασίζονται στις «Πωλήσεις» των Δικτύων τους, Agency & Πράκτορες, και έδιναν σημασία μόνο στα Κίνητρα, Ηθικά και Υλικά, προκειμένου να μην Ασχοληθούν… οι ίδιοι με την Ικανοποίηση των Πραγματικών Αναγκών των «Ασφαλισμένων Πελατών τους», πάντα σε συνδυασμό με την Ικανοποίηση των Μετόχων. Φρόντιζαν να Ικανοποιούν μόνο τις Ανάγκες των… Δικτύων (η εύκολη λύση), οι οποίες σε ορισμένα ευκολοπούλητα  Συμβόλαια είναι… Ασυμβίβαστες με τις Ανάγκες των «Ασφαλισμένων Πελατών» τους!  Τα αποτελέσματα είναι γνωστά!

Αν μία Εταιρεία είχε ως Στρατηγικό Στόχο το χαρτοφυλάκιό της να αποτελείται από  Ασφάλειες Ζωής και Ασφάλειες Σπιτιών κατά 60-80%, χωρίς προσθήκες, εκτός από την ΑΠΑ και το ΠΑ, θα έβρισκε τις Μεθόδους να τον Υλοποιήσει. Οι Μέθοδοι βρίσκονται στα Συνέδρια του MDRT (Ασφαλιστές Ζωής), της GAMA (Διευθυντές Καταστημάτων και Πράκτορες) και της LIMRA (CEO). Βρίσκονται και σε βιβλία που έχουν μεταφραστεί στα… Ελληνικά εδώ και μερικές… δεκαετίες!

Δυστυχώς, μόνο ένας CEO παρακολουθούσε αυτά τα Συνέδρια Ανελλιπώς και μόνο αυτός διάβαζε τα σχετικά βιβλία πριν ακόμα μεταφραστούν στα Ελληνικά. Δυστυχώς αυτός ο Ένας δεν αγάπησε ποτέ τον Ιερό Θεσμό της Ασφάλισης.  Αγάπησε μόνο τον…  Προσωπικό Πλουτισμό του και χρησιμοποίησε τον Ιερό Θεσμό της Ασφάλισης για να ικανοποιήσει τους Στόχους του. Επιπλέον, στο τέλος της καριέρας τους πρόδωσε και τους Ανθρώπους του, που Πίστεψαν σε αυτόν και στο Θεσμό!

Η «Ηγεσία» του, παρόλο που ήταν μία από τις πιο σπάνιες, διοχετεύτηκε αποκλειστικά στον Ατομικισμό του, χωρίς κανένα Θεσμικό Όραμα και χωρίς καμία σκέψη για την υστεροφημία του. Θα μπορούσε να Ικανοποιήσει τα όνειρά του πλουτισμού και της δημοσιότητας που κυριαρχούσαν ως οι Μοναδικοί Στόχοι του, χωρίς να παραπλανήσει και να προδώσει κανέναν!

Ούτε τους Ανθρώπους του ούτε τους Πελάτες του και να γράψει την Ιστορία του αφήνονας στους νεότερους την Υγιή Πορεία του Ιερού Θεσμού της Ασφάλισης.

Αμόμα, δυστυχώς, ένας… θαυμαστής του που τον παρακολουθούσε και τον αντέγραφε στενά, επειδή δε διέθετε τις σπάνιες Ικανότητές του, αντίθετα αποδείχτηκε και επικίνδυνα επιπόλαιος με τις πρωτάκουστες… χοντράδες του, όχι μόνο δεν γκρέμισε το δικό του οικοδόμημα, αλλά απειλεί και ολόκληρο το θεσμό, ο οποίος θα χρειαστεί τουλάχιστον δέκα χρόνια συνεχούς έντιμης Δράσης  για να επαναφέρει την Αξιοπιστία του κοινού στο θεσμό!

Αυτά για την ιστορία.

Πίσω όμως στις αρχές της C. Fiorina, η οποία δηλώνει: Οι Ιδέες που έχετε, αν δεν μπορούν να μεταφερθούν γρήγορα στην Αγορά και να Ικανοποιήσουν τις Ανάγκες των Καταναλωτών, τότε δεν έχουν καμία απολύτως σημασία.

Η Επιτυχία της Εταιρείας βασίζεται αποκλειστικά την «Ικανοποίηση» του Πελάτη!

Στα 23 της η Carly Fiorina εγκατέλειψε τη Νομική Σχολή χωρίς να έχει κανέναν Επαγγελματικό Προσανατολισμό και χωρίς να γνωρίζει τι θα κάνει στη Ζωή της!

Είκοσι δύο χρόνια αργότερα το περιοδικό «Fortune» την ονόμασε «Την Ισχυρότερη Γυναίκα CEO» και Στρατολογήθηκε για να «Ταράξει τα Νερά» της Hewlett Packard!

Η Carly Fiorina ήταν η πρώτη και, απ’ ότι φαίνεται, η μόνη γυναίκα που κατόρθωσε να Ηγηθεί σε έναν Όμιλο 20 τεράστιων Εταιρειών.

Πέτυχε παρόλο που ήταν «ξένη» με το χώρο! Δεν ήταν ούτε Μηχανικός ούτε Άντρας σε μια βιομηχανία που κυριαρχείται από τα δύο παραπάνω στοιχεία.

Η «Ηγεσία» της στη HP έφτασε στο αποκορύφωμά της όταν απέκτησε την Compaq, μετά από σκληρούς αγώνες, και τη Μεταμόρφωσε συγχωνεύοντας τη με την ΗP σε μία από τις Ισχυρότερες Εταιρείες στον Κλάδο των Προσωπικών Υπολογιστών.

Η επιτυχία της HP οφείλεται στις τολμηρές Στρατηγικές Αποφάσεις της C. Fiorina, οι οποίες εισέπραξαν πολλά αρνητικά σχόλια στο ξεκίνημά της.

Πριν από τη θητεία της στη HP η Carly Fiorina  εργάστηκε σχεδόν 20 χρόνια στην AT & T Lucent Technologies. Διετέλεσε Μέλος στα Συμβούλια των Cisco Systems, Kellogg Company και Merck. Μετά την αποχώρησή της από τη Hewlett Packard, η Fiorina έγινε Διευθύντρια του Revolution Health Group, μέλος του Συμβουλίου της Εταιρείας για την Ασφάλεια των Υπολογιστών Cybertrust, Πρόεδρος του External Advisor Board τηs CIA και μέλος του Συμβουλίου της Taiwan Semiconductor Manufacturing Company.