Η ασφαλιστική αγορά στην Ελλάδα διανύει μια περίοδο συνεχούς μετάβασης, εγκαταλείποντας ένα παγιωμένο επί πολλά χρόνια μοντέλο λειτουργίας. Η είσοδος διεθνών ομίλων, οι συγχωνεύσεις και εξαγορές, οι κρατικές παρεμβάσεις και οι εσωτερικές ανακατατάξεις συνθέτουν ένα δυναμικό περιβάλλον, με έντονη, όμως, οργανωσιακή και δομική ρευστότητα.
του Τάρταρη Ευάγγελου, Διευθυντή Ανθρώπινου Δυναμικού & Διοικητικών Υπηρεσιών, MΙΝΕΤΤΑ Ασφαλιστική (Περιοδικό Ασφαλιστικό Marketing, Σεπτέμβριος 2025)
Οι εξελίξεις αυτές γεννούν για τις Διευθύνσεις Ανθρώπινου Δυναμικού πολλαπλές προκλήσεις: προσαρμοστική ικανότητα, διαχείριση αυξημένης επιχειρησιακής πολυπλοκότητας και ροής εργασιών, αναδιάρθρωση εσωτερικών μηχανισμών λήψης αποφάσεων και γενικότερα, μετάβαση από τις παραδοσιακές ιεραρχικές δομές σε πιο ευέλικτα και συνεργατικά μοντέλα διοίκησης. Ταυτόχρονα, παραμένει πάντα αναγκαία η διατήρηση της σταθερότητας και της αποτελεσματικότητας των καθημερινών εργασιών.
Επιπλέον προκλήσεις αναδύονται από την ραγδαία εξέλιξη της τεχνολογίας. Αναζητούνται πλέον πιο αποδοτικοί και ταχείς μέθοδοι για τη διεκπεραίωση των καθημερινών λειτουργιών, την εξυπηρέτηση πελατών, τη λήψη επιχειρηματικών αποφάσεων και την ανταπόκριση στις διαρκώς αυξανόμενες κανονιστικές απαιτήσεις. Η αξιοποίηση τεχνολογικών εργαλείων όπως οι εφαρμογές Business Intelligence (BI), οι αυτοματισμοί μέσω προγραμματιστικών λύσεων και η ενσωμάτωση συστημάτων Τεχνητής Νοημοσύνης σε διαδικασίες και υπηρεσίες, καθίστανται απαραίτητα. Απαιτείται η επίτευξη ενός γενικού ψηφιακού/ηλεκτρονικού μετασχηματισμού, όχι ως απλά μια τεχνική πρόκληση, αλλά ως δραστική αλλαγή στον τρόπο με τον οποίο λειτουργεί, αποφασίζει και αναπτύσσεται μια ασφαλιστική εταιρεία.
Σημαντικές προκλήσεις τέλος, προκύπτουν και από τα ίδια τα εγγενή χαρακτηριστικά της ασφαλιστικής αγοράς εργασίας. Παρατηρείται μια έντονη ανάγκη για εισαγωγή νέων ταλέντων και στελεχών από διαφορετικούς τομείς και ειδικότητες, καθώς και η ευρύτερη αναζωογόνηση του ανθρώπινου δυναμικού σε ηλικιακό επίπεδο. Ζητούμενα είναι η ενίσχυση της τεχνογνωσίας και καινοτομίας του προϊόντος, η εισαγωγή νέας εργασιακής και εταιρικής κουλτούρας, ο σχεδιασμός διαδοχής ηγετικών ρόλων (succession planning) και ο εκσυγχρονισμός της εικόνας του κλάδου προς τις νεότερες γενιές και το πελατειακό κοινό.
Νέες ειδικότητες και αναδυόμενα πεδία:
- Data Scientists & Analysts για underwriting, πρόβλεψη κινδύνων και fraud detection.
- Customer/User Experience experts.
- AI/Automation Engineers στους τομείς claims, pricing και customer service.
- Sales experts σε πράσινη ασφάλιση, ESG, ψηφιακά και cyber-attack sensitive προϊόντα.
- DevOps Engineers
- Catastrophe Risk Management Modelers.
- Social media expert users για προώθηση της ασφαλιστικής κουλτούρας και συνείδησης.
Παραδείγματα αναδυομένων πεδίων:
- Ιnsurtech (Insurance + Technology): ψηφιακά μοντέλα υβριδικής λειτουργίας.
- Εξατομικευμένα ασφαλιστικά προϊόντα μέσω data modeling.
- Συνδυαστικά προϊόντα ασφάλισης και παροχής άλλων υπηρεσιών (ενέργεια, τηλεπικοινωνίες, κλπ.).
Η εξ αποστάσεως εργασία
Η τηλεργασία από την περίοδο της πανδημίας και έπειτα, έχει εισχωρήσει πλήρως στην αγορά εργασίας διαμορφώνοντας νέα θέσφατα. Ταυτόχρονα, διαμορφώθηκε ένα μεγάλο debate σχετικά με τη συνολική επίδρασή της στην παραγωγικότητα και τη συνολική εργασιακή κουλτούρα. Εταιρείες-κολοσσοί αμφισβητούν πλέον τις παραδοχές που επικράτησαν μετά τη λήξη της πανδημίας, και αναζητούν νέες πρακτικές εναλλακτικές.
Στο επιστημονικό πεδίο, αρκετές έρευνες (π.χ., Fenizia and Kirchmaier, 2024) καταδεικνύουν ότι η συνολική επίδραση της τηλεργασίας επηρεάζεται σημαντικά από την ίδια τη φύση και τις ιδιαιτερότητες των ειδικοτήτων εργασίας (job families). Εργαζόμενοι που εργάστηκαν από το σπίτι σημείωσαν αύξηση της παραγωγικότητάς τους, όχι επειδή απασχολήθηκαν περισσότερο ή ανέλαβαν μεγαλύτερο όγκο εργασιών, αλλά επειδή μειώθηκαν οι παράγοντες απώλειας συντονισμού και απόσπασης της προσοχής τους (distruction) από εξωγενείς παράγοντες, οι οποίοι εντοπίζονται σε μεγαλύτερη συχνότητα στο περιβάλλον του γραφείου. Το γραφείο, αντιθέτως, αποδεικνύεται εξαιρετικά πιο χρήσιμο για διαδραστικές λειτουργίες (συνεργασίες, συνέργειες, χτίσιμο κουλτούρας, ομαδικότητας, κοκ).
Στη ΜΙΝΕΤΑ, εφαρμόζεται το υβριδικό μοντέλο εργασίας με την πλειοψηφία του χρόνου στις περισσότερες ομάδες εργασίας να καταναλώνεται στο γραφείο σε αναλογία 3/2 ή 4/1. Σε συγκεκριμένες περιπτώσεις όμως, σε τεχνολογικούς ρόλους ή θέσεις όπου υπάρχει υψηλός καταμερισμός όγκου εργασιών και η διαδραστικότητα δεν είναι απαραίτητη, η αναλογία μπορεί να αντιστραφεί. Η τηλεργασία επιπλέον, χρησιμοποιείται και ως μέτρο διευκόλυνσης των εργαζομένων, οι οποίοι έχουν τη δυνατότητα να εργαστούν από το σπίτι σε μη τακτικό ρυθμό, αναλόγως τις ανάγκες της καθημερινότητάς τους.
Προγράμματα επανακατάρτισης και ενίσχυσης δεξιοτήτων
Η επανά-κατάρτιση (reskilling) και η ενίσχυση δεξιοτήτων (upskilling) αποτελούν απολύτως αναγκαίες πρακτικές για την προσαρμογή και τη βιωσιμότητα κάθε σύγχρονου ασφαλιστικού οργανισμού. Στη MINETTA υλοποιούνται στοχευμένες εκπαιδευτικές πρωτοβουλίες, οι οποίες κινούνται σε δύο βασικούς άξονες:
- Εξειδικευμένη κατάρτιση σε θεματικές ενότητες της ασφαλιστικής αγοράς, εναρμονισμένες με τις απαιτήσεις της επιχειρησιακής στρατηγικής.
- Ευρύτερη ακαδημαϊκή ενίσχυση, μέσω μεταπτυχιακών σπουδών, επαγγελματικών πιστοποιήσεων και θεματικών εκπαιδεύσεων.
Όλες οι σχετικές δράσεις εντάσσονται στη συνολική πολιτική εκπαίδευσης και ευθυγραμμίζονται με τη στρατηγική του career development του ανθρώπινου δυναμικού.
Παράλληλα, υλοποιούνται μαζικότερης κλίμακας εκπαιδευτικά προγράμματα με σαφή στόχευση, σχετικά με την ψηφιοποίηση εσωτερικών διαδικασιών, την εμβάθυνση στην κατανόηση τεχνολογικών εργαλείων και την ανάπτυξη δεξιοτήτων data-driven ανάλυσης και λήψης αποφάσεων. Για την ομαλότερη μετάβαση στο νέο λειτουργικό μοντέλο και την ελαχιστοποίηση φαινομένων αντίστασης στην αλλαγή (resistance management), η Εταιρεία εφαρμόζει πιλοτικές φάσεις υλοποίησης σε επιλεγμένα τμήματα και ομάδες.
Πώς μετράται η αποδοτικότητα των εργαζομένων
Η αποδοτικότητα των εργαζομένων στη ΜΙΝΕΤΤΑ αξιολογείται συστηματικά, τόσο ανά ρόλο όσο και ανά έργο, στο πλαίσιο προκαθορισμένων χρονικών περιόδων οι οποίες υπόκεινται σε τακτική αναθεώρηση συνήθως ανά εξάμηνο.
Στοχοθεσία συνδεδεμένη με το Business Plan:
Η διαδικασία στοχοθεσίας ευθυγραμμίζεται με τις προτεραιότητες του Business Plan, το οποίο λειτουργεί ως στρατηγικός οδηγός. Από εκεί και έπειτα, η στοχοθεσία καταρτίζεται σε επίπεδο ατόμου βασιζόμενη σε SMART Goals με ενεργή συμμετοχή του εργαζομένου. Μέσα από αυτή τη διαδικασία καταρτίζονται και παρακολουθούνται KPIs και OKRs (Objectives and Key Results), ώστε να εξασφαλίζεται διαφάνεια, η μετρησιμότητα και η ευθυγράμμιση με τους στόχους της ομάδας ή της Διεύθυνσης.
Υποστηρικτικά Εργαλεία Μέτρησης:
Η αξιολόγηση συμπληρώνεται με δεδομένα από πλατφόρμες δεδομένων που παρέχουν αντικειμενικούς δείκτες όπως o δείκτης απουσιών (absenteeism), o χρόνος επίτευξης πλήρους απόδοσης για νέες προσλήψεις (time-to-productivity), το return on Investment (ROI) επιμέρους εκπαιδευτικών ή αναπτυξιακών δράσεων, οι έρευνες ικανοποίησης και η ποιοτική ανατροφοδότηση (qualitative feedback). Τα παραπάνω δεδομένα αξιοποιούνται για επαναξιολόγηση των υφιστάμενων διαδικασιών, εντοπισμό περιοχών προς βελτίωση και λήψη αποφάσεων για μελλοντικές παρεμβάσεις ή προσαρμογές στη στρατηγική ανθρώπινου δυναμικού.
